1 - non ci sono video di educational, di lezioni, o di contenuto divulgativo. L’università italiana continua il rifiuto verso soluzioni tipo OpenCourseWare? Credo proprio di si.

2 - In molti casi l’approccio è troppo giornalistico. Spot dell’ateneo, servizio sull’incontro al pub o sul convegno con i prof, approccio giornalistico… mentre guardavo mi chiedevo cosa ci fosse di diverso rispetto ad una qualunque emittente locale.

3 - Contenuti creativi quasi assenti. Ho visto solo un cortometraggio. Ad esempio la web TV di Harvard propone Ivory Tower, sit com sulla vita di campus ed offre contenuti divertenti che vanno al di là della notizia o dello spot.

Certo siamo all’inizio, ma ho come l’impressione che ci sia troppo controllo da parte di prof, comitati di redazione, rettori. Infine voglio ribadire: non è possibile che manchino contenuti di tipo divulgativo sulle materie di corso. Insomma, siete emittenti universitarie, perchè dovrei guardarvi? Solo per vedere il tg o il resoconto dell’evento di giornata? Io non guarderei un ennesimo canale di notizie che non abbia niente di nuovo da dirmi o da insegnarmi. Abbiamo già troppi canali-fotocopia. Quello che mi auguro è di poter vedere un giorno video come questo qui del MIT TechTV del prof Lewin (un grande). Una lezione come questa è il più grande spot per attirare studenti che un ateneo possa fare.

Il prof. Miller sostiene che l’innovazione è più un fatto culturale che una serie di progetti scaturiti da sessioni di brainstorming e (quasi) completamente slegati tra loro. L’innovazione è guidata da ogni singolo individuo e viene instillata all’interno delle organizzazioni attraverso il lavoro di team multiculturali che lavorano giorno per giorno “in squadra”.

E questo è un altro concetto che nella mia esperienza viene sovente frainteso. A me è capitato molto spesso di lavorare in contesti in cui l’espressione “gioco di squadra” fosse intesa come scarico di responsabilità. Come se si costituisse un soggetto all’interno del quale le responsabilità non fossero chiare ed in cui sarebbe stato possibile per i più furbi farla franca, scaricando la maggior parte del lavoro sui più volenterosi e corretti, magari prendendosi visibilità e meriti non propri. Ovviamente non è così, all’interno di team di lavoro ben strutturati compiti, responsabilità e meriti sono facilmente riconducibili agli effettivi individui. Basta essere delle persone corrette. Basta gestire i gruppi in modo professionale. Questo mi fa pensare che molti gruppi di lavoro non vengano condotti in modo organizzato. Quindi ancora una carenza culturale, probabilmente dovuta al fatto che l’organizzazione-macchina, fatta di rigide procedure e normative inappellabili è ancora oggi ben salda nella cultura manageriale prevalente.

Peccato che l’organizzazione-macchina sia perfetta per produrre, ma non per innovare. Per sua natura tende a scoraggiare quel mix culturale, di competenze, di esperienze e di flessibilità reso possibile dai team. Non devi pensare troppo nell’organizzaione macchina, è vietato cambiarne le regole ed i processi. E’ un reato grave in quelle realtà. Risultato: tantissimi compartimenti stagni in cui ciascuno ritiene di essere innovativo senza realmente contagiare nessuno al di fuori del proprio dipartimento o struttura.

A mio avviso senza team multifunzionali ben organizzati non c’è coinvolgimento, non c’è creatività, non ci può essere innovazione. Sei d’accordo?

Come riferisce la ‘Bild’, Schumacher ha acquistato 35 pixel. Nel sito Poldi-Pixel, collegato a quello ufficiale del Colonia, sono disponibili 40.000 pixel: se venissero venduti tutti, sarebbe raccolto 1 milione di euro. Al momento, il finanziamento on line ha toccato quota 96.000 euro. Accanto al volto dell’ex pilota, campeggiano i loghi di aziende di ogni tipo che con un modesto investimento si garantiscono visibilità sul sito frequentato dai tifosi del Colonia. Non mancano i messaggi dei fan che ‘colonizzano’ singoli pixel e spendono 25 euro per aiutare la propria squadra del cuore.

Una tecnica di fundraising che potrebbe trovare utilizzo anche per altre cause di social marketing.

L’utilizzo del Social Marketing impatta sostanzialmente su tre aree di attività:

Altra cosa importante da chiarire è che il Social Marketing è un mix di attività online e offline. Il senso è uscire fuori e provare a raccontarsi, a socializzare. Trovare la propria voce, scendere dal piedistallo, ascoltare le storie altrui e raccontarne di proprie interessanti è il giusto mindset da adottare per questo genere di attività. In questo senso la produzione di contenuti, di storie, di situazioni da raccontare, diviene il cuore del messaggio pubblicitario. Tanto che con i social media il numero di contatti potrebbe in linea di massima equipararsi alla misura del “reach” nei media tradizionali, per discutere di criteri di misurabilità dell’investimento.

Ma veniamo ai tre piccoli passi da compiere per cominciare con il Social Marketing:
1 - Usa i social network indipendenti (Facebook, YouTube, ecc.). Scegli quelli più in linea con la tua immagine o con il pubblico che intendi approcciare, poi pubblica su queste piattaforme i tuoi contenuti (di intrattenimento o educativi), in modo che tutti possano linkare o riutilizzarli o lasciare un feedback.
2 - Programma un Educational Event Program. Ovvero un evento itinerante in cui il pubblico possa toccare con mano i valori fondanti del tuo marchio. Prendi Lindt Tasting Events, un programma itinerante in cui i passanti vengono invitati a rilassarsi, ad intrattenersi con piacevoli hostess/stewards, a provare il cioccolato e guardare una dimostrazione dal vivo di un maitre chocolatier. Cioè nell’ordine: relax, socializzazione/armonia, piacere, tradizione/genuinità, ovvero i valori fondanti del marchio Lindt.
3 - Spingi sui temi della Corporate Social Responsability. Se non cozza con il tuo prodotto apri uno spazio o fai qualcosa di legato al tema del rispetto sociale, o della sostenibilità ambientale, fai link verso i principali blog sul tema, renditi credibile sotto questo punto di vista.

La differenza la fanno i contenuti, le idee e quanto bene viene implementato il tutto. Questo qui è solo un canovaccio di massima da riempire con la tua fantasia. Il bello è che sono tutte azioni “low cost” o “no-cost”, che se condotte bene ormai possono generare ritorni interessanti anche dal punto di vista commerciale. A quel punto la misura della convenienza economica sta anche nel quanto ho risparmiato rispetto alle campagne media tradizionali, in relazione al numero di contatti che sono riuscito comunque a raggiungere.

Ci sono 5 semplici cose che dovrebbero essere incorporate nel modo di lavorare di ogni team. Sono molto utili per evitare boicottaggi, opposizione dichiarata o strisciante e tutti quei comportamenti ostruzionistici che minano la vita di ogni progetto. Laddove non esistessero è compito del team leader introdurli, attraverso comportamenti concreti. Il suo esempio servirà da stimolo per gli altri collaboratori. A dispetto dell’apparente semplicità, mettere tutto questo in pratica è molto più difficile di quanto sembri. Eccoli:

1 - Mantieni la comunicazione

Il successo dipende dal modo in cui mantieni la comunicazione con tutti gli interlocutori e dal modo in cui comunichi i tuoi obiettivi. Ad esempio di recente ho seguito un progetto per il ridisegno di un processo produttivo che coinvolge circa 100 persone. Il clima era un pò teso, e la prima cosa che ho fatto (e che mi ha salvato…) è stata dire subito ed in modo chiaro che il mio obiettivo era di far venire a galla le inefficienze del sistema, non di fornire argomenti a chi vuole tagliare il personale. Quando si dice comunicare all’interno di un team non si tratta tanto della notifica di ogni stato di avanzamento… avete presente quelle email asettiche e anche un pò paracule che illustrano lo stato ad oggi ed i prossimi passi. No, non è questo che intendo. Bisogna coinvolgere e mantenere il contatto con tutti, sia chi collabora che chi si dimostra ostile o poco collaborativo. Anzi, l’errore più grande è proprio perdere il contatto con chi rema contro.

2 - Impegnati per risolvere i problemi ovvi

Mi è capitato spesso di vedere un gran lavoro nella ricerca e nell’analisi di montagne di dati, ecc. E’ molto utile, ma spesso viene fuori che ci sono tanti piccoli problemi già evidenti e sotto gli occhi di tutti, che non hanno bisogno di infinite analisi per essere riconosciuti come tali e che spesso presi singolarmente non sono difficili da risolvere. Allora, prima di risolvere i massimi sistemi, risolvi prima quelli. Uno alla volta, partendo dal più ovvio e dal più semplice. Risolvere qualcosa infonde iun clima di fiducia, che predispone ad una migliore e più feconda collaborazione per raggiungere l’obiettivo finale del progetto.

3 - Pensa controcorrente

Nel modo di descrivere le cause di un problema non fermarti a ciò che gli “esperti” di quel processo dicono. Capovolgi la prospettiva, prova a individuare le cause nelle falle o nelle inefficienze delle fasi a monte. Oppure in processi correlati. Ripercorri la sequenza delle attività e testane la logica con spirito critico, senza guardare alla gerarchia. Non ti accontentare del “abbiamo sempre fatto così…” ma individua delle cause plausibili su cui proporre un intervento, non importa se non si è mai fatto così.

4 - Documenta la risoluzione di problemi

Ci sono problemi ricorrenti. Se ne presenta uno, si risolve magari con l’intervento di tecnici, dopo un pò si ripresenta. Nessuno capisce perchè. Ogni volta c’è un rimedio differente, non manca mai nella concitazione chi dice: “ma come facemmo quell’altra volta?”. Non si tiene traccia del modo in cui gli inconvenienti vengono risolti. Il risultato è che si verifica quello che ho descritto sopra. Tenere traccia e codificare le “lezioni dal passato” in “ritorni di esperienza”, categorizzati opportunamente, non è mai una perdita di tempo, ma serve per dare informazioni preziose sia su come progettare che su come risolvere al momento.

5 - Testa le soluzioni sul campo

Realizzare bellissimi schemi, flow chart, belle presentazioni, progettare soluzioni teoriche è una parte importante del lavoro, ma va testata sul campo. E il test dal vivo va fatto prima della presentazione al management per l’approvazione di eventuali cambiamenti organizzativi. Tutto ciò che è scritto sulla carta va verificato sul campo, per vedere se funziona, per identificare cosa funziona meno ed evitare che col tempo si trasformi in un grosso problema.

oDesk può anche essere utilizzato per acquisire clienti e progetti da ogni parte del mondo, penso ad esempio ad una piccola web-agency che comincia a farsi una rete di clienti facendo partecipare i propri collaboratori su base individuale. Poi, come accade nel mondo reale, è possibile instaurare relazioni di fiducia costruendo la propria rete più o meno stabile nel tempo. La differenza è che questa rete non è legata esclusivamente al territorio in cui si opera, come avviene nel tradizionale modello di libera professione, ma può essere globale. Posso avere clienti a New York o Londra pur basando il mio ufficio a Bari. E’ la meta-agenzia di web marketing & new media.

Il processo operativo, come al solito in questi casi, è efficientissimo: look&feel da community, con profili di aziende richiedenti e curricula di professionisti qualificati, chat rooms per fare riunioni a distanza, time analyzer per controllare la produttività e l’accounting delle ore addebitate al progetto, ecc. Vedi i dettagli qui ed un esempio di utilizzo qui.

Il modello sembra funzionare: progetti per un controvalore di oltre quaranta milioni di dollari in poco meno di 3 anni, terzo round di finanziamento da venture capital acquisito, centomila providers da tutto il mondo, con forte presenza di paesi in via di sviluppo. Ciascun professionista ha la propria tariffa oraria assolutamente libera. Sarà poi il mercato a scegliere in base al rapporto qualità /prezzo. Si possono trovare web-designer pluripremiati che si fanno pagare anche 50 dollari all’ora, oppure data entry specialists da 6 dollari/ora. Anche i profili ed i processi di certificazione dei professionisti sono molto curati, per garantire un livello medio elevato.

Infine ecco un paio di essenziali punti di forza del modello oDesk:

Providers opt-in: chiunque può entrare, valutare ed accettare/rifiutare incarichi;
Sistema di pagamento sicuro ed efficace: attraverso Payoneer, il sistema sicuro di pagamento a distanza che consente di effettuare il pagamento attraverso una carta di debito gestita da Mastercard a costi molto più convenienti sia di bonifici che di Paypal (1 o 2 € come entry cost fisso più altri da 1 a 2 euro per la giacenza media in conto, se rimangono soldi sulla carta). Leggi l’articolo sul NY Times per approfondire.

Un modello che a mio avviso si può sperimentare sia a vantaggio di altri tipi di lavori/professioni che su scala locale o nazionale. Sicuramente credo possa funzionare per consulenza e pmi. Ad esempio può essere una soluzione per chi inizia una professione, ha pochi clienti ed è in cerca di credibilità , questa volta facendo affidamento solo sulle proprie abilità e non su qualche raccomandazione…
D’altronde, in un’Italia dove la figura del libero professionista spopola, non siamo un pò tutti free-lance?

Riprendiamo dunque l’esempio della volta scorsa. Poniamo però il caso che siamo nel corso dell’anno, ad esempio al 30 Aprile 2007. Supponiamo anche che l’azienda abbia 5 impianti di produzione dislocati lungo il territorio nazionale ed abbia una propria rete distributiva presente nelle principali città italiane..
Non entro nel merito di tutte le informazioni che sarebbe necessario avere per monitorare in modo esaustivo l’andamento degli impianti o della rete distributiva. Quello che qui voglio sottolineare è come può essere strutturata la reportistica. Semplifichiamo al massimo le informazioni e supponiamo che:
per gli impianti di produzione abbiamo:
- Ore lavorate
- Costi di produzione totali
- Costi per addetto
Per la rete distributiva abbiamo invece:
- Fatturato punto vendita
- Pezzi venduti punto vendita
- Prezzo medio applicato
- Costi singolo punto vendita

Un report ben strutturato ed esauriente dovrà necessariamente declinare queste informazioni per tutti gli impianti e i punti vendita ma ne uscirà necessariamente un documento molto articolato e lungo.
Fondamentale quindi è la funzione dell’Executive Summary che fornirà per tutti quegli indicatori, o una parte di essi, la situazione in modo aggregato. Possiamo pensare al report (o meglio al cruscotto) come ad una piramide alla sommità della quale abbiamo l’Executive Summary e, mano a mano che si scende e la piramide si allarga, abbiamo le stesse informazioni e generalmente altre di maggiore dettaglio, per singole aree geografiche, per prodotto, per impianto, per punto vendita, etc (figura 5).

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La rappresentazione riportata è solo un esempio. In base alla struttura dell’azienda o alle esigenze informative potrebbe essere modificato magari mettendo i prodotti al posto delle aree geografiche. La struttura resta comunque questa con il livello di dettaglio minimo nell’Executive Summary e poi via via crescente.

Ma come può essere schematizzato L’Executive Summary?
Rimanendo nel nostro esempio riporto di seguito un possibile Executive Summary (Figura 6).

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Un ottimo modo per consentire una lettura immediata dell’Executive Summary è colorare i delta di verde e di rosso. Chiaramente, se dovessimo trovarci di fronte a tutti delta colorati di rosso saremmo in grado di dedurre un andamento negativo senza nemmeno leggere i numeri. Vale il contrario se fosse tutto colorato di verde.
Nei cruscotti si fa spesso uso di elementi che siano in grado di dare una rappresentazione immediata di un andamento tipo colori (come sopra), simboli e pittogrammi, ad esempio le classiche faccine o immagini modello conta chilometri (figura 7):

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I due esempi inseriti in figura 7 potrebbero essere messi come prima slide di un cruscotto e a seguire l’Executive Summary.
Ma cosa ci dice questo Executive Summary?
In estrema sintesi… Il dato cumulato anno (YTD – Year to Date) ci dice che l’ azienda cresce rispetto all’anno precedente ma è in leggero ritardo rispetto agli obiettivi fissati. Lo stesso dicasi per il mese corrente (MTD – Month to Date) che tuttavia presenta un rallentamento nelle performance rispetto all’YTD. In effetti nel mese di Aprile sia il fatturato che i volumi di vendita crescono meno di quanto non abbiano fatto nel cumulato anno. Essendo il prezzo medio applicato in linea con gli obj, il ritardo del fatturato è tutto dovuto a mancate vendite che hanno influito sui costi di distribuzione (minori rispetto alle stime fatte ad inizio anno) ma non su quelli di produzione perché evidentemente l’azienda ha comunque prodotto le quantità previste a budget facendo più magazzino.
Mi fermo qua, ma analisi di questo tipo (chiaramente con maggiori dettagli soprattutto sulle cause degli eventi rappresentati) sono fondamentali per comprendere a pieno quello che c’è dietro i numeri e soprattutto per intraprendere eventuali azioni correttive.

Nel grafico viene illustrato l’andamento del fatturato nel corso dell’anno 2007. La stagionalità non risulta essere molto marcata però in prossimità dei mesi estivi le vendite subiscono un discreto incremento.
Anche nell’analisi dei trend vale quanto detto precedentemente riguardo all’importanza di avere termini di confronto. Pertanto aiuterà certamente l’inserimento dell’andamento dell’anno precedente e degli obiettivi mensilizzati (Figura 4).

Un grafico come questo da una prima analisi evidenzia che l’azienda è riuscita a rispettare gli obiettivi nei periodi così detti di morbida (cioè di bassa stagione) mentre evidentemente non è riuscita a spingere abbastanza nel momento cruciale dell’anno ovvero l’estate, infatti addirittura a Giugno il dato del 2007 è stato non solo più basso dell’obiettivo ma anche del 2006. Questo è un esempio semplice ed inventato e quindi non si hanno ulteriori elementi di analisi tuttavia riportato su un caso concreto, si dovrebbero analizzare tutte le cause che hanno creato questa situazione di cattiva performance e prendere i dovuti provvedimenti in prospettiva dell’anno seguente, ad esempio essere più aggressivi dal punto di vista commerciale (più investimenti in pubblicità, maggiori sconti nei periodi di punta, etc)
Come è avvenuto nel capitolo precedente il primo grafico (figura 3) non consentiva di capire se l’azienda era andata bene o male. Il secondo invece (figura 4), da una fotografia più esaustiva dell’andamento. Come già fatto notare anche questo grafico poi dovrebbe essere accompagnato da una componente più qualitativa che spiega il motivo di questo andamento e ne da le soluzioni e azioni di miglioramento per il futuro (soprattutto quando si è incorso d’anno e non ad anno concluso).

Iniziata un pò per gioco, quando alla Apple provarono insieme alla Duke University a riprendere le lezioni trasformandole in webcast per la diffusione interna, oggi si contano oltre 50.000 contributi da tutte le più famose università americane, ciascuna con il proprio “canale media”. Compreso il MIT di Boston che è stato il first mover nella libera diffusione di conoscenza a fini pubblicitari con il progetto Opencourseware, che oggi si può trovare sempre su iTunes.

Passata molto sotto silenzio (infatti anch’io, che utilizzo mac, non me ne ero accorto) questa feature ha fatto registrare un notevole gradimento anche da non studenti, coniugando sete di sapere e pura passione personale con flessibilità di utilizzo. Finalmente posso seguire un corso di Stanford senza essere in California, oppure mentre corro sulla spiaggia. Il successo è tale che le stesse università cominciano a prendere sul serio la cosa e a pianificare una presenza ancora più massiccia.

Vorrei che questo, ovvero la messa in rete gratis delle lezioni, diventasse la regola per tutte le università anche da noi, favorendo una competizione basata finalmente sulla qualità dei contenuti.

via Siliconvalley

Dico la mia: sono d’accordo con l’autore, vale la pena provare, il bottone “share” dovrebbe essere un must già oggi. Io provo disagio quando vedo un contenuto carino, video o anche semplice grafica, anche pubblicitario, di cui non possa ricavare il codice per l’embedding. Il banner penso resisterà, ma molto più contestualizzato e molto più simile ad una widget. Credo infine che formati tipo banner serviranno molto di più da rimando ai veri contenuti delle campagne, facendo da supporto a format come advergames e webisodes. Funzionano, permettono una interazione più completa, intrattengono, possono dare un ritorno informativo più completo, sono un modo per illustrare meglio le potenzialità del prodotto.

via Planet Retail

Ma questo è solo l’inizio. Il 31 agosto, durante le Olimpiadi e a paralimpiadi appena iniziate, Nike organizzerà un evento unico nel suo genere: La Nike Plus Human Race. In 25 paesi, in contemporanea, runners di tutto il mondo potranno correre connettendosi in tempo reale grazie alla tecnologia Nike Plus.

In conclusione ecco alcuni punti che mi sembrano rilevanti sulla strategia di Nike:

Nike fa leva sulle emozioni e punta deciso sul social marketing. Come risponderà Adidas? Accetterà di adottare una strategia di social marketing o lascerà campo libero agli avversari? Vedremo, io intanto penso che trascurare la relazione diretta con i consumatori potrebbe rivelarsi per Adidas un errore imperdonabile.

Gli ingredienti ci sono tutti: la collaborazione con una realtà universitaria, la creazione di una nuova impresa, la scelta di internazionalizzare attraverso una ben organizzata presenza all’estero, la scelta di rimanere in paese dando lavoro a giovani laureati.

Ad ulteriore dimostrazione che questo è il modello vincente: pmi agili alla ricerca di mercati nuovi, meno di massa, capaci di creare un vantaggio competitivo attraverso lo sfruttamento delle eccellenze di ricerca che ci sono e sono tantissime, per fortuna.

via Anna Torcoletti

Adidas, sponsor tecnico uficiale delle Olimpiadi di Pechino 2008, sta per inaugurare nella capitale del Celeste Impero un mega outlet di vetro e strisce - ovviamente - nel cuore del distretto dell’entertainment. Ma dietro c’è la battaglia strategica dell’anno: quella contro Nike, tutta incentrata sulla Cina, mercato in boom per i prodotti di massa dove lo sportswear può ottenere margini da noi ormai ricordo del passato.

La Cina diventerà alla fine di quest’anno il secondo mercato globale per Adidas mentre per Nike è già il secondo mercato globale dalla fine del 2007, con fatturato pari a 1 miliardo di dollari stimato a fine 2008. Nike quindi è più avanti, ma questo è l’anno in cui l’offensiva di Adidas può culminare in un’inversione di tendenza.

Leggi l’articolo su WSJ per i dettagli.

Assodato che è in atto una guerra globale tra Nike ed Adidas, mi sembra interessante capire come i due brand intendano affrontarla. Una conferma della regola secondo cui per attaccare il leader di una categoria devi essere l’esatto contrario. E allora la mia tesi è: se Nike si concentra sull’individuo, Adidas enfatizza i gruppi.

Alcune evidenze che mi sobbalzano agli occhi: Nike sponsorizza molti atleti singoli (individualità), Adidas l’Olimpiade come istituzione, nonchè molte squadre nazionali (social). Nike punta sull’enfatizzare l’esperienza di uso individuale con Nike Plus e BootCamp, Adidas realizza il sogno di squadre di calcio in paesi sperduti con Dream Big (social). Adidas realizza una Disneyland dello sport con spazi in cui è possibile allenarsi, puntando a realizzare un centro di aggregazione per appassionati di sport. Nike si focalizza su testimonial da imitare.

Sono solo sensazioni, sia chiaro, ma se dovessi fare due più due, concluderei dicendo che se Nike è più concentrata sulle performance individuali, Adidas può candidarsi a rappresentare tante piccole nicchie di appassionati “comuni” da riunire in un grande social network.

A proposito, entrambe hanno posto le premesse, sarà interessante vedere come interpreteranno il social web marketing.

Larry Weber nel suo libro Marketing to Social Web individua 4 canali di marketing specifici per il Social Web, a cui associa altrettante strategie possibili. Vediamole:

Volendo individuare dei punti di forza e di debolezza possiamo dire che:

Valori consuntivi
- Principale punto d forza: utilizzo di valori certi in quanto consuntivati e nessun rischio di effettuare stime che possono portare ad analisi e conclusioni errate.
- Principale punto di debolezza: il dato progressivo (giornaliero o settimanale) non tiene conto della stagionalità mensile (ad esempio giorni settimanali e week end) o di particolari eventi o festività che si devono ancora verificare (supponiamo di essere nel mese di Aprile e fare un confronto alla seconda settimane del mese. Supponendo inoltre che la Pasqua l’anno precedente si è verificata proprio nella seconda settimana mentre quest’anno si verifica nella terza, risulta evidente che un confronto tra consuntivi renderebbe alterato e poco significativo il confronto).

Valori stimati/previsionali:
i punti di forza e di debolezza si invertono rispetto al metodo precedente in quanto a fronte di valori che terranno conto delle stagionalità mensili, avremo sempre e comunque valori stimati e soggetti a possibili errori…

I due metodi possono essere usati in alternativa l’uno all’altro o anche entrambi contemporaneamente…
A mio avviso l’utilizzo di valori consuntivi può andare bene solo se si confrontano periodi perfettamente omogenei ma determinano anche la necessità di dover frazionare gli obiettivi (generalmente declinati solo in valori mensili) in sotto periodi.
Il secondo metodo garantisce l’omogeneità del confronto ma bisogna essere molto bravi nel fare la stima.

La definizione di Social Web che più mi sembra completa è questa qui di Larry Weber:

The social web is the online place where people with common interests can gather to share toughts, comments, opinions. It includes social networks such as My Space, Facebook, LinkedIn, etc. It includes branded web destinations like Amazon and eBay. It includes enterprise sites such as IBM, Oracle, Cisco. The social web is a new world of unpaid media created by individuals or enterprises on the web.

Quindi luogo di conversazione, di confronto, di lavoro di gruppo, di contenuti auto-generati dove far circolare opinioni ed idee in maniera più difficilmente controllabile e quindi più veritiera, trasparente, autorevole. Ma tutto questo chiacchiericcio può aiutare un’azienda?

Forse, se fatto bene, cioè con stile e correttezza/attenzione alle persone, evitando raggiri e bugie. Prendiamo la classica curva del ciclo di vita del prodotto e “linkiamola” al social web. Verrebbe fuori qualcosa di simile forse a quello che vedi nella chart qui sotto.

Nella fase dello sviluppo è importante ottenere i feedback sulle funzionalità del prodotto, ed è importante averli prima che la produzione sia messa a sistema, ingegnerizzata. Allora qui un blog, ma ancor di più forse wiki ed e-community a tema e protette sono strumenti utili per coinvolgere potenziali utilizzatori o clienti già acquisiti nello sviluppo del prodotto. La co-creazione come momento di confronto ed arricchimento del lavoro del team di progetto.

Nella fase di introduzione sul mercato l’obiettivo può essere coinvolgere ed educare gli early adopters affinchè imparino ad usare al meglio il prodotto per poterlo “divulgare” col passaparola. Perciò strumenti “didattici” come podcast, webinar (seminari sul web con elementi di interattività), ma anche tutorial video, screencast, skypecast (cioè conference call via skype) sono particolarmente utili in questa fase.

Nella fase di crescita l’obiettivo primario è garantire una esperienza positiva di acquisto, di utilizzo confidando molto sul problem solving. Quindi il customer support, finalizzato ad evitare che scappino via dopo la prima prova. Qui si inseriscono alla grande gli strumenti di loyalty 2.0, ovvero social network e tattiche per la prova prodotto, sia online che offline. Il tutto sapendo che l’aspetto più importante è risolvere il problema ad ogni cliente in maniera personalizzata, guadagnando la sua credibilità ed il suo “affetto”.

Nella fase della maturità, l’obiettivo fondamentale è trattenere i clienti ed evitare il declino reclutandone di nuovi. Per fare questo il miglioramento dell’esperienza on/off line è fondamentale. Gli strumenti 2.0 sono quindi sostanzialmente gli stessi della fase precedente, opportunamente migliorati. La buona notizia però è che se sei arrivato fin qui probabilmente qualche soldino lo avrai guadagnato, quindi è il momento giusto per spendere qualcosa nel giocattolino che si chiama Digital Marketing e che comprende oggetti come webisodes (miniserie multimediali a tema), concorsi sul web, advergames (videogiochi promozionali), acquisto di spazi pubblicitari a pagamento, eventi di promozione dell’immagine, eventi in-store, tutta la retail experience possibile, ecc.

Ovviamente il blog può essere usato in ogni fase, adattandolo agli obiettivi di ciascuna.

Il Social Web è un’infrastruttura su cui circolano contenuti rilevanti, importanti per avvicinare l’azienda a clienti, dipendenti, azionisti, portatori di interessi. Sembra poco? Nell’epoca delle aziende “torri d’avorio” avulse da tutto e da tutti forse no.

Figura 1

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Tuttavia il valore assoluto di un dato come il fatturato in un mese o in un anno, preso a se, non è molto rappresentativo. Per renderlo significativo deve necessariamente essere comparato con qualcosa. Ci deve essere cioè un punto di riferimento rispetto al quale calcolare uno scostamento.
Così, se sappiamo che il fatturato prodotto nel anno 2007 dall’azienda X&Y è pari a 1,0 mln €, non siamo in grado di dire se è un buon risultato. Se però sappiamo anche che nel 2006 l’azienda ha fatturato 800.000 € allora potremo certamente dire che l’azienda è cresciuta in quanto ha prodotto 200.000 € in più rispetto all’anno scorso.
Il primo dato che generalmente si prende a riferimento è l’omologo periodo dell’anno precedente (ad es. Marzo 2007 Vs Marzo 2006, o 2007 Vs 2006) Figura 2.
Paragonare un andamento con lo stesso periodo dell’anno precedente può però non essere sufficiente in quanto le condizioni possono essere cambiate rendendo così il paragone non rappresentativo.
Pensate ad esempio ad una azienda di trasporto aereo che da un anno all’altro aumenta i prezzi dei biglietti del 10%. In questo caso, salvo situazioni gravi, il fatturato globale sarà necessariamente più alto di quello dell’anno precedente grazie all’aumento tariffario.
In un caso come questo resta certamente valido il confronto con l’esercizio precedente, tuttavia va sicuramente aggiunto un altro termine di paragone che tiene conto delle variate condizioni (l’aumento del 10%): gli obiettivi (figura 2). Non è insolito vedere buoni andamenti rispetto all’anno precedente ed un ritardo rispetto agli obiettivi.
Il delta tra i diversi importi può essere rappresentato sia in valore assoluto (ad es. fatturato: + 200.000 € vs 2006) o in valore % (ad es. fatturato: + 25% vs 2006).

Figura 2

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Il caso descritto in figura 2 evidenzia un miglioramento delle performance nel 2007 rispetto al 2006 con un aumento di pezzi venduti del 5,3% tuttavia il dato evidenzia anche un ritardo del 2% rispetto agli obiettivi fissati. Altro elemento su cui si può fare un riflessione è a cosa sia dovuto il mancato raggiungimento degli obiettivi.
I numeri espressi in tabella evidenziano infatti un ritardo esclusivamente dovuto alle mancate vendite. In effetti il prezzo unitario è rimasto costante da un anno all’altro pertanto la mancata performance è interamente dovuta ad un effetto quantità (mancate vendite appunto).

Un terzo elemento con cui ci si può confrontare è l’andamento delle aziende concorrenti (analisi di Benchmarking). In questo ambito rientra ad esempio la verifica della quota di mercato e la sua evoluzione nel tempo.

Realizzato da Studio Pleiadi, che non conoscevo e che mi sembra invece una bella realtà internazionale.

via Maurizio Salamone

In Italia, a Macerata, i ragazzi del team di CADauno hanno messo a punto un validissimo strumento per la progettazione relazionale. Essendo architetti la loro attenzione è focalizzata sulla progettazione grafica su CAD, da qui la realizzazione di un wiki grafico.

L’idea di fondo e lo strumento è comunque validissimo per la progettazione/innovazione di prodotti e servizi di ogni genere, ed in particolar modo per le pmi e i nuovi distretti “digitali” che non avendo di solito reparti di ricerca e sviluppo interni possono affidarsi allo user-generated-content per sviluppare nuovi concept di prodotti, di servizi, di processi.

Funziona così: chiunque mette su il suo wiki grafico sulla piattaforma sviluppata dal team partendo dall’upload del seme di progetto, un file CAD che contiene il tema progettuale. Da quel momento chiunque può modificarlo a certe condizioni (Copyleft Design) creando delle filiazioni dell’idea originale che alimenta un albero genealogico zeppo di ogni possibile variazione sull’idea originale. Un modello open source le cui implicazioni si faranno sentire sulle ormai obsolete teorie classiche dell’organizzazione aziendale.

Ecco due documenti che spiegano meglio il progetto.

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Vale la pena approfondire e perchè no, provare ad investire in un progetto realmente innovativo dalle potenzialità evidenti.

Principali caratteristiche degli indicatori
Una prima distinzione deve essere fatta tra Indicatori Quantitativi ed Indicatori Qualitativi.
- Nel primo caso l’informazione viene data in forma numerica ed ha la funzione di mettere in evidenza in modo molto sintetico una determinata situazione.
- Nel secondo in forma testuale dando una descrizione delle principali caratteristiche o dell’andamento di un determinato fenomeno/attività.
Personalmente penso che la cosa migliore da fare nel monitoraggio performance sia riuscire a dare una rappresentazione quantitativa di un fenomeno perché risulta molto più immediato e soprattutto ne risulta più semplice la verifica dell’andamento nel tempo (miglioramento o peggioramento) e di conseguenza l’analisi degli scostamenti.
Mi limiterei ad utilizzare i secondi solo quando il fenomeno da monitorare non è quantificabile. Vero è anche che spesso gli stessi fenomeni vengono rappresentati sia con dati quantitativi che con parti qualitative (ad esempio un commento a spiegazione di un certo andamento)
Un altro aspetto da non dimenticare è l’importanza degli indicatori di soddisfazione della clientela. Si potrebbe incorrere nell’errore di ritenere esaustiva l’analisi della gestione interna (ad esempio l’efficienza della produzione, l’evoluzione dei costi del personale, etc.) e dell’andamento del fatturato ritenendo che una diminuzione dei costi ed un buon andamento dei ricavi bastino a testimoniare una buona gestione.
E’ chiaro che una azienda con fatturato crescente anno per anno e con costi sotto controllo tendenzialmente gode di buona salute ma se questo vale certamente nel breve periodo non necessariamente potrebbe valere nel lungo.
In questo ambito diviene di fondamentale importanza il monitoraggio della soddisfazione della clientela in quanto a clienti soddisfatti corrisponde (o almeno dovrebbe) una propensione al riacquisto e, cosa ancora più importante, al passaparola “positivo”.
Insomma ci si potrebbe rendere conto che i clienti che comprano un nostro prodotto in realtà non ne restano completamente soddisfatti e si noti che questo può non essere necessariamente legato alla qualità intrinseca del prodotto ma, ad esempio, ai servizi ad esso collegati (es. assistenza post vendita)
Una visione miope del contesto competitivo in cui si opera e della soddisfazione (e conseguente fidelizzazione) dei clienti potrebbe non dare problemi in mercati in forte espansione ma espletarsi, con conseguenze molto pesanti, appena il ciclo di vita del prodotto passa nella fase di maturità.

Tra le regole base del social web al primo posto per me ci dovrebbe essere questa: il web non è un canale (e tu sei un aggregatore non un broadcaster).

Fedele alla natura del web 2.0, Bookerang è un servizio dedicato agli amanti dei libri e della lettura che aggrega desideri e rende possibile realizzare wishlist molto efficaci. Come? Qui c’è l’elemento innovativo, attraverso l’integrazione con una rete di librerie “fisiche” e di editori abilitati a navigare tra i profili utente. Funziona così: mettiamo che tu voglia regalare un libro ad un amico o persona cara, recandoti in una libreria convenzionata con Bookerang, basta dire il nome dell’amico a cui si vuole fare il regalo ed il libraio accederà alla sua wishlist salvata su Bookerang consigliando una short list di libri desisderati. Non serve che vada sullo stesso social network del tuo amico e che veda, se puoi, i libri che lui comprerebbe. Il libraio Bookerang lo fa per te.

L’elemento che vale la pena affrontare di questo progetto è proprio il modello di business, felicemente 2.0, soprattutto riguardo al modo in cui affronta e risolve i “conflitti di canale” tra reti di vendita fisiche o tradizionali e virtuali, uno dei motivi per cui l’e-commerce in Italia fa fatica.

Infatti, aggregando le reti sociali dei potenziali clienti con quelle dei rivenditori (librai) e dei produttori (editori) si crea una piattaforma che si pone al di sopra delle parti, focalizzandosi sul reperimento e sulla diffusione delle giuste informazioni al giusto momento e nel giusto posto. Per me Bookerang è infrastruttura, non contenuto. Considerando la frammentazione delle reti distributive in Italia, potrebbe essere questo modello di social web quello giusto per noi? Ne sembra convinto Emanuele Zippilli, 35 anni, architetto, presidente di Bookerang. Gli ho posto 10 domande, ecco la sua visione ed il suo entusiasmo per il 2.0:

1 . Com’è nata l’idea di Bookerang?

E’ nata come risposta ad una personale esigenza: regalare e farsi regalare libri graditi. In occasione del Natale 2006 sperimentammo una primissima versione di booKerang su scala locale coinvolgendo le librerie della mia città e regalandoci libri tra amici e partenti.

2 . Quando avete lanciato la Beta version?

Siamo on-line dal primo aprile di quest’anno, ma abbiamo iniziato a promuovere il servizio presso i librai soltanto a partire dalla presentazione di bookerang in occasione della Fiera Internazionale del libro di Torino. Attualmente stiamo procedendo con la costruzione della rete di librerie aderenti.

3 . Quante librerie sono già affiliate?

Circa 40 e cresciamo con un trend di circa 10 librerie a settimana. Non male per essere solo gli inizi.

4 . Perchè avete pensato ad un modello 2.0? Quali vantaggi reali avete riscontrato da questa scelta rispetto ad un modello più tradizionale?

Abbiamo semplicemente osservato cosa è accaduto attorno al pianeta libro dal 2006 ad oggi ed ora stiamo seguendo il solco tracciato dai vari anobii, shelfari, etc. Direi che oggi non esistono alternative credibili che non seguano l’approccio del modello 2.0

5 . E’ stato facile proporre un modello così innovativo alle librerie tradizionali?

L’idea delle liste regalo consultabili nelle librerie è facile da proporre. Inoltre per molti librai è chiara l’utilità che può avere un canale di comunicazione diretto con una comunità di lettori on-line. D’altra parte i librai sono abituati a confrontarsi con fenomeni editoriali che nascono quasi per caso, dal passaparola; cos’è il web 2.0 per il libro se non un’amplificazione del tradizionale passaparola?

6 . Il Politecnico di Milano ha recentemente intervistato 65 leader di imprese italiane medio-grandi osservando che il 58% di loro ritengono il 2.0 un trend rilevante che va compreso per far evolvere il modello di business. Nella vostra esperienza, anche se con aziende più piccole credo, trovate una conferma a questo trend oppure no?

Certo il web 2.0 va compreso nella sua totalità e non credo a chi sostiene che attorno al fenomeno sia montata una bolla speculativa simile a quella della “New Economy” di fine anni ’90. Il problema allora fu una diffusa immaturità nei modelli d’uso e di business dello strumento: si pensava ad internet come ad una iper-tv o come un super telefono. Invece internet, come ogni media, ha una sua specificità e racchiude in sé potenzialità espressive nuove ed autonome, quelle del cosiddetto web 2.0. Certo, fenomeni speculativi sull’onda dell’entusiasmo sono sempre possibili, ma in ogni caso credo che con il web 2.0 la rete sia arrivata ad un grado di maturità che impedirà il verificarsi di troppi eccessi.

Da uno a dieci quanto sono maturi in Italia i tempi per il 2.0?

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8 . Qual’è la principale difficoltà che avete dovuto superare per rendere il vostro progetto realtà?

Come, credo, molte aziende in start up del settore web la nostra principale difficoltà è il reperimento delle necessarie risorse economiche.

9 . Cosa manca in Italia oggi per uno sviluppo del 2.0?

Ogni popolo declina l’uso degli stessi strumenti con stili diversi. Il web 2.0 all’italiana dovrà fare i conti con le specificità culturali e geografiche del nostro paese. E’ per questa ragione, ad esempio, che booKerang non punta su un modello di e-commerce, ma, al contrario, scommette sul permanere dell’abitudine di acquisto in libreria.

10. Consigliereste ad un vostro amico imprenditore di adottare un approccio 2.0?

Già fatto con un altro progetto un paio d’anni fa. Forse era un po’ troppo presto e con il 2.0 agli inizi, ci riproveremo.

La dimensione come argomento a se stante, slegato dal contesto reale dei vari settori non ha più molto senso oggi. La dimensione è una variabile dipendente, non si è grandi o piccoli in assoluto, ma lo si è in relazione al settore in cui si opera, alla struttura dei competitor con cui si decide (e sottolineo decide) di competere.

In questo contesto si inserisce Internet e le nuove applicazioni 2.0, con l’effetto di abbattere le barriere dimensionali all’ingresso grazie alla diffusione di informazioni e conoscenza. Quindi per realizzare imprese forti, oltre all’organizzazione e alla leadership, va colta la sfida dell’Enterprise 2.0, inglobando il social web nel modo di lavorare e nei processi aziendali.

Come dice Larry Weber a proposito del 2.0, da queste tecniche proprio le pmi potrebbero trarre il vantaggio più rilevante, ponendosi sullo stesso piano delle grandi. Ecco le sue parole:

The funny thing is that you don’t have to be a Fortune 500 to get the best results from social web marketing. Hence, it may be easier for Small and Medium Enterprises because of their agility, a very important behavior in this fast-moving environment…

Serve quindi un’impresa forte non (necessariamente) grande, come ribadito con forza da Paolo Preti e Marina Puricelli nel loro bel libro intitolato appunto “L’Impresa forte - un manifesto per le piccole imprese”, edito da Egea, ISBN: 978-88-238-3155-1. Gli autori al termine della loro analisi concludono con un decalogo che contraddistingue l’impresa forte, eccolo, con alcune mie osservazioni:

Il modello di business

Attraverso le indicazioni di preferenza verso artisti/generi musicali e attraverso i ratings che ciascuno dei sottoscrittori sottopone dopo aver letto l’articolo, Idiomag pesca ed adatta i contenuti da una serie di media company con cui ha degli accordi: Billboard ad esempio, ma anche alcuni influenti blogger. I ricavi arrivano da inserzionisti pubblicitari che pagano in base a CPM. Chiude il cerchio un revenue sharing tra Idiomag e fornitori di contenuti. Insomma, Idiomag è infrastruttura, aggrega e distribuisce contenuti forniti da partner.

Come dice Valeria Maltoni di Conversation Agent:

If ads can be rich-media, why not content?

Aggiungendo al valore potenziale il valore corrente ne deriva la capacità di prevedere e gestire (non solo misurare ed osservare) gli impatti sia comportamentali che finanziari delle attività programmate. Cioè significa avere un metodo abbastanza valido per misurare il marketing.

Da dove viene l’idea?

In breve, l’idea dell’RFM è vecchia come il cucco, viene dalle vendite a distanza, bla, bla, bla. Si basa sull’assunto della validità della recenza, ovvero: chi ha acquistato di recente presenta una maggiore probabilità di rispondere a sollecitazioni, perchè è ancora attivo nel suo rapporto con l’azienda/prodotto/punto vendita, ecc. Inoltre anche chi ha acquistato di frequente e/o chi ha speso una somma considerevole da noi, ha più probabilità di rispondere positivamente a nuove sollecitazioni o, se vi dà fastidio il termine, sarà meglio disposto a dialogare ulteriormente con noi. Il comportamento passato è il più adatto predittore del comportamento futuro.

Dove si applica

RFM lavora bene pressochè in ogni business, sia B2C che B2B, anzi nel B2B le “schede clienti” sono più facili da ottenere, i dati sono tutti in fattura, non ci sono complicazioni. Tuttavia la chiave sta nell’adattare i concetti di recenza e frequenza (la spesa è molto legata alla frequenza in effetti) ai giusti “comportamenti”. Ad esempio per me la frequenza era il numero degli scontrini, B2C. Nel B2B ci sono meno “scontrini” ed il livello delle attività, i riordini, spesso sono scanditi da contratti pre-definiti. Allora lì quale sarà la frequenza? Va visto caso per caso.

Inoltre RFM può applicarsi ad altri “fenomeni”, diversi dalle vendite. Ad esempio si può fare in relazione al Call/Contact centre, rispetto ai trouble tickets per cliente, ecc. Ovviamente in questi casi si ribalta l’approccio: i clienti con lo score peggiore saranno in realtà quelli meno problematici, cioè quelli che stanno sperimentando una minor frizione e minor frequenza saranno i migliori, anzichè i peggiori come nelle vendite.

Cosa non fa RFM

Avviso ai patiti dei metodi: RFM non influenza il comportamento di acquisto, è solo un metodo semplice ed efficace di segmentare. Non aspettatevi che il semplice fatto di usare RFM automaticamente vi porti a migliori risultati. Quelli dipendono da voi e da come utilizzate le indicazioni che la “bussola” RFM vi fornisce. Il comportamento di acquisto si influenza attraverso la bontà del prodotto e attraverso il livello e la qualità della comunicazione/interazione che proponi al cliente.

La mia esperienza con RFM

Premetto, RFM per me è un buon metodo di partenza, ma non è la panacea di tutti i mali, contiene dei limiti ed esistono approcci più evoluti che consentono di andare oltre. Tutto sommato, però, un’analisi RFM può dare delle indicazioni utili, poi è semplice, va bene quando l’azienda comincia ad approcciare queste tematiche.

Questa mini-serie su RFM è frutto della mia esperienza diretta, delle cose che ho imparato sbattendoci il muso, parla degli errori che ho fatto. Se la propongo qui è perchè In genere ha funzionato e sono moderatamente sereno nello scriverne, in quanto abbastanza convinto di aver raggiunto risultati positivi, anche grazie a questo metodo. Inoltre io credo nelle cose semplici, quindi qui farò riferimento ad un metodo corretto ma semplice, che io stesso ho usato, piuttosto che proporre metodi di calcolo complicatissimi che pure esistono (ci sono enne varianti nel calcolare RFM), e che ovviamente ho scartato subito. Non mi serve spaccare il capello, sapere quante volte il mio cliente va al bagno e cose simili per fare un decente marketing o crm, tutto quello che secondo me serve è una bussola, per sapere orientarsi in modo semplice, usando excel o access anzichè costose suite crm preconfezionate che poi vi costano una fortuna in parametrizzazioni.

E questo era solo l’intro…

Prendi Nike con BootCamp: ricalca lo schema di Nike Plus, partendo dal cliente come individuo e come atleta, stimolando la partecipazione attraverso un training personalizzato che promette di elevare le performance del 30%. Ti ci appassioni e rimani incollato per qualche tempo, ed inoltre puoi condividere le tue performance con altri iscritti al programma. Non è un tentativo di costruire un social network?

Adidas invece parte dal gruppo, realizzando il sogno di ragazzini qualunque in posti lontanissimi dal grande calcio di allenarsi insieme a Kaka o di essere guidati da Mourinho. Non assomiglia ad un incoraggiamento per creare gruppi rappresentativi di squadre marginali in giro per il mondo da legare nel tempo in un social network a tema?

Se le aziende cominciano a pensare al cliente come parte attiva di un’esperienza allora vuol dire che piano piano si arriverà a coinvolgerli nella creazione di nuovi prodotti, realizzando il paradigma della co-creazione, che è sempre una dimensione del coinvolgimento.

Il trend che osservo vede brand sempre più desiderosi di avvicinarsi alla base di clientela anzichè cercare di educarla dall’alto, dalla torre d’avorio degli uffici marketing…. e mi pare un trend osservabile in molti campi della vita sociale ormai.

In seguito a questo, coinvolgimento diretto del cliente non serve più solo come strategia di PR, ma investe tutta la comunicazione e viene usata non solo per fidelizzare, attraverso secondi contatti, ma come strumento di awareness.

Infine, osservando le meccaniche promozionali, le modalità di gestione, l’uso del web e dello schema del social network, mi pare che le campagne, specie quando assumono la forma di “seasonal plan”, siano sempre di più simili a veri e propri programmi di loyalty. Ad esempio in Bootcamp o in Nike Plus non hai i classici punti premio ma i tempi di corsa o le performance in allenamento sono la “moneta informativa” che lega il cliente al programma e che consente di premiare i più assidui.
Direi che campagne pubblicitarie e programmi di loyalty tendono a coincidere quando si sceglie di adottare il meccanismo della costruzione di network. E molti programmi di loyalty tradizionali, se non adottano schemi da social network, rischiano di essere superati da questo format.

Certo l’enfasi sull’innovazione, ma ancora prima sulla qualità e sulla centralità del cliente ha rotto molti muri, creando sostanzialmente il terreno per l’affermazione della trasversalità come esperienza di carriera e di gestione organizzativa. Essere trasversali significa avere un bagaglio di competenze e di esperienze ampio, legato a molteplici ambiti e situazioni, che pone l’individuo in grado di sperimentare ed adattare a contesti diversi soluzioni apprese avendo visto e frequentato “altri mondi”.

Ma allora perchè nonostante sia meno evoluta la verticalità ha tanto successo? Perchè è più facile da attuare. A parte i retaggi storici, essere verticali significa attuare il famoso “divide et impera”, facile da ritrovare in contesti o aziende molto grandi e complesse. Essere trasversali invece è più difficile, implica che i leader sappiano farsi accettare pur se non appartenenti al contesto, implica doti di comunicazione ed una sensibilità non facile da trovare. Essere trasversali è una forma più evoluta di management, e per questo ha bisogno di gente di qualità, non di burocrati formatisi alla scuola del verticalismo.

La trasversalità è però condizione per l’innovazione. Lo dice Frans Johansson nel suo Effetto Medici:

…Le idee migliori e più innovative hanno origine nell’intersezione tra concetti, culture e stimoli differenti. Lo aveva già compreso la grande famiglia fiorentina dè Medici che, circondandosi dei migliori artisti e scienziati, contribuì al fiorire del Rinascimento, una delle intersezioni per eccellenza, epoca di grandi invenzioni e di uno straordinario sviluppo culturale in Europa.

Purtroppo quello che dice Johansson riguarda l’Italia di molti secoli fa, oggi il nostro paese è fondato direi sui verticalismi e non a caso non riesce ad innovare e ad innovarsi. Le nostre filiere mentali sono troppo legate al settore di cui ci occupiamo, al modo di fare convenzionale, mi fermo al mio pezzettino, si è fatto sempre così, ecc.

Al di là dei proclami sterili manca una chiara scelta di trasversalità. Anzi io sento che la trasversalità viene osteggiata, denigrata e confusa con la tuttologia. Non è così. Non devo per forza conoscere nel dettaglio la genesi della microfibra o il funzionamento di tutti i macchinari e tutti i processi di un settore per comprendere se qualcos’altro può essere adattabile o se un’applicazione vista in altri contesti può essere utile e generare business.

La trasversalità è la chiave dell’innovazione e se da noi c’è un problema è proprio il rifiuto di essa in nome del verticalismo, sinonimo di corporazioni, oggi trasformatesi ormai in “caste”.

… la ricerca (intendo quella scientifica) trasforma i soldi in know-how; L’innovazione al contrario trasforma il know-how in soldi…

Innovatore è chi riesce ad applicare concetti e metodi venuti fuori dalla ricerca a contesti reali, pratici, in grado di generare reddito. Il profilo dell’innovatore è chiaramente simile a quello dell’imprenditore o di professionisti con gli strumenti giusti per accompagnarlo. La ricerca prepara le condizioni affinchè l’innovatore possa creare connessioni. In questo modo l’innovazione come attività ha valore in sè, distinta dall’attività di produzione.

Riflettendoci su e riprendendo dal vissuto quotidiano mi tornano in mente tutte le volte che ho sentito confondere innovazione con ricerca e viceversa. Alcuni dicevano: le imprese devono fare più ricerca: ma come fa una pmi a fare ricerca da sè a buon livello? Avete idea di cosa significhi? E’ realistico pensare che molte più pmi assumano decine di ingegneri e designer per crearsi un centro di ricerca interno? Per me no, visto che ci sono molti ottimi centri di ricerca universitari e privati creati apposta per garantire questa attività. Basterebbe che enti ed imprese si parlassero di più, si conoscessero di più, sapessero di più sulle rispettive attività e potenzialità.

Recentemente ho avuto una esperienza significativa: ho visitato il NNL di Lecce, proponendo loro una mia idea sul settore delle nanotecnologie applicate al tessile. Ho così scoperto che hanno sviluppato una tecnologia potenzialmente fantastica che non riescono ad applicare in certi ambiti perchè gli manca qualcuno che sappia “venderla alle aziende”. Manca un maturo e consapevole marketing delle idee, capace di amplificare le opportunità per tutti.

Si potrebbe dire, ed anch’io ci ho pensato, che il ruolo di chi deve intuire la potenzialità delle scoperte tecnologiche sia proprio quello dell’imprenditore. Che debba cioè essere l’imprenditore ad informarsi. Però gli imprenditori quando va bene sono troppo presi dalla loro giornata, mille cose da fare, l’idea può nascere a pochi realmente proattivi, ma non a tutti. Serve secondo me qualcuno che batta il territorio proponendo dei veri e propri business case a distretti, associazioni di imprese, di professionisti, ecc. Se gli imprenditori non vanno dai centri di ricerca, allora che i centri di ricerca vadano da loro, con adeguate tecniche di marketing ed incisivi strumenti di comunicazione. D’altronde i fondi pubblici sono sempre meno, vendere le loro idee al mercato dei potenziali innovatori può portarli a non dover dipendere necessariamente dall’amministrazione pubblica. A patto che gli imprenditori si comportino da imprenditori e continuino ad investire in attività produttive anzichè in rendite.

Dal punto di vista di business Fabio giustamente allarga il concept di TailoredMusic, quindi non solo canzoni d’amore ma canzoni per ogni tipo si situazione, per prendersi in giro, persino per aziende… e visti certi inni che girano ce ne sarebbe un gran bisogno. Poi ci sono altre idee interessanti sulla scelta dei cantanti, sulla possibilità di eseguire dal vivo (uguale ingaggi per serate ed eventi).

Gli arrangiamenti che ho ascoltato mi sembrano di ottimo livello, molto meglio della versione americana, non c’è paragone secondo me. Mi piace “Tutto quel che ho” e in genere le voci femminili sono molto belle, le atmosfere più ricche e moderne, quindi complimenti. Poi Fabio mi sembra sia un chitarrista e questo genera un ulteriore conato di simpatia, essendo io uno strimpellatore delle sei corde. C’è quel tocco mediterraneo che sarebbe apprezzato anche altrove secondo me (Fabio, ma una versione del sito in inglese esiste già?)

Detto questo, così, en passant, dico cosa mi piace meno: mancano le faq, in genere sono molto utili per chi è un pò pigro nella navigazione e per chi si vuol far convincere. L’opzione CD fisico con personalizzazione della copertina anche con foto private è troppo nascosta, merita un cenno più visibile almeno nella pagina idee regalo.

Fabio facci sapere come va.

Molto più spesso però la causa sembra essere il non aver affrontato per tempo il problema. Quest’ultima motivazione, il non mi pongo il problema poi si vedrà, devo dire che l’ho incontrata diverse volte.

Ed allora, forse l’errore sta nel sottovalutare l’aspetto gestionale, che viene prima degli aspetti tecnici civilistici e delle convenienze fiscali. Tutto è importante ma prima bisogna sapere come si intende giocare la partita, poi si scelgono gli strumenti organizzativi, civili e fiscali adatti.

Ripristiniamo allora la giusta sequenza: prima esaminiamo la situazione aziendale (di mercato ed organizzativa), esaminiamo le risorse umane coinvolte (l’imprenditore ed i figli) ed i loro punti di forza/debolezza sia professionali che caratteriali, scegliamo infine quale opzione strategica è più indicata e quindi quali strumenti utilizzare.

In quest’ottica forse può essere utile una panoramica molto base ed assolutamente non esaustiva delle principali opzioni strategiche da prendere in considerazione a seconda delle diverse situazioni possibili:

A me i patti di famiglia sembrano uno strumento ottimo.

Credits:
Agency: Socialware
Players: Filippo Giardina e Mauro Fratini (NonRassegnataStampa.it)
Director: Luca Mobilio
Guest Star: Katia

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via Persuasionism

La disavventura dimostra aimè un clamoroso errore nell’omettere forse l’informazione più rilevante, ovvero: se non sei in USA non puoi comprare il servizio. Scusate se è poco. Come se non bastasse sembrano surreali le email di spiegazione in cui si dice che il servizio “was intended for US market only…” peccato che non era scritto da nessuna parte (concordo con giovy), lo dico perchè l’avevo spulciato anch’io appena saputo del lancio e non mi ero iscritto solo perchè su queste cose di solito non sono un early adopter. E meno male!

Bastava mettere in home page un qualsiasi orpello grafico con su scritto: US customers only.. Eppure una certa attenzione agli aspetti di interazione c’è stata, vedi il tool di confronto dei piani tariffari ed il link “need help?” . Solo che così sembra un’attenzione di facciata.

Lessons learned:

C’è una disciplina che si chiama Interaction Design, applicarla meglio non sarebbe male.

Grazie giovy, la tua disavventura ha salvato me che ci stavo cascando!

Credits:
Agency: Socialware
Players: Filippo Giardina e Mauro Fratini (NonRassegnataStampa.it)
Director: Luca Mobilio

Andrew Hyde da Boulder, Colorado nel luglio 2007 ha “inventato” un evento chiamato Startup Weekend, con un format dedicato all’incontro creativo tra portatori di idee, business manager, aziende interessate in nuovi prodotti, venture capitalist interessati a selezionare persone su cui puntare, ecc. L’evento dura dal venerdì alla domenica e lo scopo è quello di definire un progetto imprenditoriale in 54 ore (fino alla domenica pomeriggio). Gli organizzatori di ciascuno “startup weekend” suggeriscono un filone strategico a cui attenersi, ad esempio in quale settore sviluppare un’impresa, ecc. A questo punto i partecipanti si dividono in gruppi e ciascun gruppo realizza la propria idea. Il tutto condito da eventi serali, musica dal vivo e divertimento puro. Al termine, il progetto prescelto dagli analisti presenti verrà accompagnato verso la realizzazione grazie al contributo finanziario, legale ed industriale di venture capital o imprenditori aderenti.

Certo è un gioco, ma può essere utile per confontarsi e provare a ragionare fuori dagli schemi, dovendo decidere in brevissimo tempo. E’ interessante anche come momento formativo per coloro che magari hanno idee ma difettano nella capacità di tradurle in business plan credibili. Comunque è un evento in cui mettersi in gioco e magari stabilire contatti e relazioni molto preziose.

In poco più di sei mesi ci sono stati 16 startup weekend, di cui due in Europa (Londra e Amburgo). Andrew grazie alla sua iniziativa collabora ora con TechStars, di cui fanno parte i fondatori e manager di case history come Feedburner, Mybloglog, e molte altre startup di successo. Inoltre molte università e business schools americane stanno collaborando attivamente a promuovere ed organizzare startup weekend nella loro zona.

Io penso che bisognerebbe organizzarne anche in Italia, anzi data la specificità dei vari distretti industriali sarebbe interessante proporne uno per ogni distretto o area territoriale. Sarebbe un bella risposta dal basso a queto stato di immobilismo che almeno io respiro in Italia. Oppure davvero pensiamo che le varie agenzie governative bastino a creare occasioni?

Ma basta con le parole e passiamo ai fatti: organizziamone uno!

Chi è interessato e voglia proporre la propria città o area lo faccia commentando a questo post. Con un numero sufficiente di adesioni proviamo ad organizzarne uno per davvero, coinvolgendo gli americani. Che ne dite? Allora forza con le adesioni!!

via Josh Spear

Right now, your customers are writing about your products on blogs and recutting your commercials on YouTube. They’re defining you on Wikipedia and ganging up on you in social networking sites like Facebook. These are all elements of a social phenomenon — the groundswell — that has created a permanent, long-lasting shift in the way the world works. Most companies see it as a threat. You can see it as an opportunity.

Spesso ho citato il lavoro fantastico di Charlene Li e Josh Bernoff, che ammiro veramente molto. Loro colgono esattamente quanto lo sviluppo di internet sia un fatto che riguarda il sociale, inteso come modo di lavorare delle persone, come modo di entrare in contatto e stabilire relazioni in generale. In questo il web permea l’intera strategia di marketing, non ha più senso sviluppare piani di marketing al chiuso di uffici distanti chilometri dalla realtà, è il momento di coinvolgere il cliente in modi più diretti. Marketing, tecnologie, co-creazione, sviluppo di nuovi prodotti, crm, sono tutte discipline legate tra loro nell’importanza di strutturare un contatto diretto con le persone. Internet è il cuore del tuo ufficio marketing. In tempi di lean production la cosa non sembra priva di senso.

In concreto, il Social Technographics Ladder è un buon punto di partenza per pianificare una strategia di relazione con il pubblico, così come richiamato nel metodo di Charlene e Josh.

Adesso guarda la presentazione qui sotto, è utile a mio avviso rileggere quelle categorie, per poterle poi ritrovare in ambiti specifici e nella nostra esperienza quotidiana.

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Ad esempio, nella chart qui sotto Chatlene e Josh tracciano il profilo del piccolo imprenditore americano:

Il 53% di “spettatori”, cioè che leggono blog, guardano video o si informano online senza partecipare attivamente è notevole, sono la maggioranza assoluta (visto che veniamo dal periodo elettorale). Così come il 25% di creatori è un fatto rilevante, specie con riferimento al carattere dell’imprenditore, uno che di solito è piuttosto incline ad affermare la sua opinione.

Ci saranno differenze rilevanti nel profilo del piccolo imprenditore italiano? Magari nei volumi, ma credo che la composizione percentuale possa essere simile. Anche in Italia infatti ci sono esempi di imprenditori creatori con piccoloimprenditore, womaninbusiness e molti altri blog di imprenditori.

Da noi sicuramente quel 38% di inattivi sarà molto più alto, visto che di recente ho sentito da una platea di imprenditori milanesi che il blog o Linkedin sono siti utili per il lavoro di segreteria più che altro…. Ma sostanzialmente che più della metà ormai guardi contenuti sociali sul web, mutuando il modello di fruizione passiva della TV, ci credo abbastanza. Ti ci ritrovi?

Comunque il libro The Groundswell è un must da comprare e leggere con attenzione.