Performance management: cenni sulla definizione dei KPI
Un passo fondamentale nella strutturazione di un efficace sistema di reporting è la corretta definizione dei KPI ovvero degli indicatori di performance.
La scelta degli indicatori da utilizzare per la rappresentazione dell’andamento delle performance aziendali costituisce forse il momento più delicato ed importante nella strutturazione del sistema di reporting. Indicatori di non facile leggibilità e non rappresentativi dei fenomeni rischiano di rendere inefficace la reportistica.
A tal proposito risulta molto difficile se non impossibile poter dare qui un elenco esaustivo di quali KPI utilizzare in quanto questo aspetto risulta strettamente legato al settore di attività in cui opera l’azienda. Mi limiterò pertanto a definire alcune caratteristiche generali che gli indicatori devono avere rimandando poi ai prossimi interventi qualche esempio.
Principali caratteristiche degli indicatori
Una prima distinzione deve essere fatta tra Indicatori Quantitativi ed Indicatori Qualitativi.
- Nel primo caso l’informazione viene data in forma numerica ed ha la funzione di mettere in evidenza in modo molto sintetico una determinata situazione.
- Nel secondo in forma testuale dando una descrizione delle principali caratteristiche o dell’andamento di un determinato fenomeno/attività.
Personalmente penso che la cosa migliore da fare nel monitoraggio performance sia riuscire a dare una rappresentazione quantitativa di un fenomeno perché risulta molto più immediato e soprattutto ne risulta più semplice la verifica dell’andamento nel tempo (miglioramento o peggioramento) e di conseguenza l’analisi degli scostamenti.
Mi limiterei ad utilizzare i secondi solo quando il fenomeno da monitorare non è quantificabile. Vero è anche che spesso gli stessi fenomeni vengono rappresentati sia con dati quantitativi che con parti qualitative (ad esempio un commento a spiegazione di un certo andamento)
Un altro aspetto da non dimenticare è l’importanza degli indicatori di soddisfazione della clientela. Si potrebbe incorrere nell’errore di ritenere esaustiva l’analisi della gestione interna (ad esempio l’efficienza della produzione, l’evoluzione dei costi del personale, etc.) e dell’andamento del fatturato ritenendo che una diminuzione dei costi ed un buon andamento dei ricavi bastino a testimoniare una buona gestione.
E’ chiaro che una azienda con fatturato crescente anno per anno e con costi sotto controllo tendenzialmente gode di buona salute ma se questo vale certamente nel breve periodo non necessariamente potrebbe valere nel lungo.
In questo ambito diviene di fondamentale importanza il monitoraggio della soddisfazione della clientela in quanto a clienti soddisfatti corrisponde (o almeno dovrebbe) una propensione al riacquisto e, cosa ancora più importante, al passaparola “positivo”.
Insomma ci si potrebbe rendere conto che i clienti che comprano un nostro prodotto in realtà non ne restano completamente soddisfatti e si noti che questo può non essere necessariamente legato alla qualità intrinseca del prodotto ma, ad esempio, ai servizi ad esso collegati (es. assistenza post vendita)
Una visione miope del contesto competitivo in cui si opera e della soddisfazione (e conseguente fidelizzazione) dei clienti potrebbe non dare problemi in mercati in forte espansione ma espletarsi, con conseguenze molto pesanti, appena il ciclo di vita del prodotto passa nella fase di maturità.
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3 comments for “Performance management: cenni sulla definizione dei KPI”
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Salve!!!
Vorrei fare una piccola precisazione a riguardo del tema trattato in questo post! Ricercando informazioni su “Performance Management” vorrei dire che questa descrizione fatta, mi sembra molto riduttiva nei confronti della definizione stessa. Tante belle parole ma di vecchia scuola, ormai credo che con “Performance Management” non ci si riferisce piu’ alle prestazioni economiche e finanziarie aziendale, ma ben si’ c’e’ stato un sostanziale spostamento verso l’analisi delle performance del HR aziendale. Questo a determinato uno spostamento dal focus prettamente finanziario ad un focus di valorizzazione delle risorse umane (Attraverso la definizione di goal, coaching, trainning, feedback e KPI) come fattore principale del successo aziendale. Si, questi KPI possono essere qualitativi o quantitativi, e la filosofia italiana continua a concentrarsi a voler dare una numero a questi indicatori e quindi a porre maggiore attenzione a quelli quantitativi. Comunque, secondo me, e secondo la stragrande maggioranza della dottrina internazionale, bisogna in primis stabilire dei KPI che rispondano al requisito SMART:
S Specific
M Measurable
A Attainable
R Relevant
T Timely.
Da qui la discussione diventerebbe lunga e difficile da spiegare su un blog, quindi in sintesi il mio pensero che anche in Italia le organizzazioni devono cominciare a valorizzare le proprie risorse umane e di nn guardare solamente l’aspetto finanziario.
COME PUO’ ESSERE FELICE UN CLIENTE SE IL DIPENDENDE CHE GLI FORNISCE IL SERVIZIO NON E’ FELICE????
A voi la risposta!
Andrea Michelotti
ciao Andrea, innanzitutto grazie per aver commentato… mi dai un sacco di spunti… te li elenco qui sotto:
- Sinceramente ri-leggendo questo post di Daniele non mi sembra ci si riferisca ad una visione concentrata solo sugli aspetti finanziari e di produzione del PM; anzi mi sembra sia chiara l’importanza della customer satisfaction, concetto ovviamente estensibile alla people satisfaction, riferita alle HR.
- non sono molto d’accordo che il performance management sia principalmente rivolto alla dimensione HR, nel senso che l’azienda è fatta di persone ma attraverso il loro lavoro l’impresa deve essere sostenibile sia economicamente che socialmente. Quindi penso ad esempio alla balanced scorecard, alla strategy map, al six-sigma, allo agile management… tutti metodi multidimensionali dove kpi quantitativi e qualitativi convivono.
- questa miniserie non ha l’obiettivo di esporre lo stato dell’arte del performance management, ma di dare un esempio concreto di costruzione di un rudimentale cruscotto, ed è rivolta principalmente alle pmi. Il motivo è che secondo noi in molte aziende non c’è un metodo di lavoro consolidato, e non solo piccole purtroppo.
- abbiamo scelto di usare un linguaggio semplice, evitando apposta acronimi di cui la lettreatura è piena ma incomprensibili ai non addetti ai lavori. Anche perchè la cosa migliore a mio avviso è sforzarsi di trasformare quei concetti, di cui io riconosco la validità, in un modo adatto alla nostra realtà, che dal punto di vista manageriale non è certo quella americana… ma dove però ci sono eccellenze non trascurabili che vanno assolutamente guidate.
- quanto alla filosofia italiana, va adeguata ai tempi ed alla complessità della globalizzazione ma per la mia esperienza senza dialogo non si cambia niente. E per far si che ci sia dialogo c’è bisogno di “parlare la stessa lingua” e di essere molto pragmatici portando risultati o metodi praticabili, non frasi retoriche.
Ok, è più o meno tutto… spero che vorrai leggere e commentare altri post da questo sito nella speranza che possa trovarli d’avanguardia e non di vecchia scuola
ciao e grazie, antonio
Buongiorno Andrea.
Mi associo completamente alla risposta che ti ha dato Antonio. I due aspetti più importanti da considerare sono appunto che l’obiettivo di questi mini interventi è soprattutto quello di dare degli strumenti di facile ed immediato utilizzo per le PMI senza la presunzione di riuscire ad essere esaurienti al 100%. Come hai sottolineato tu stesso ed Antonio ha ribadito citando le evoluzioni del concetto di Performance Managemente (balanced scorecard, strategy map, six-sigma, agile managementè), l’argomento è molto complesso ed articolato. Quello proposto in questo blog vuole essere una sorta di percorso che, partendo dai concetti base di perfromance managemente arriva poi anche ad apporfondire le nuove teorie sull’argomento. Tuttavia non si può partire con il costruire un palazzo dal 3° piano. Occorre necessariamente partire dalle fondamenta altrimenti poi il palazzo crolla. Credo sia inutile parlare di multidimensionalità della misurazione delle performance se prima non ho spiegato cosa è la misurazione delle performance. Insomma sono daccordissimo con te che la misurazione non deve limitarsi alle performance economico-finanziarie (ed in effetti, a titolo di esempio, ho anche parlato di customer satisfaction), ma da li occorre necessariemente partire. Ti ringrazio comunque del tuo input perchè ogni precisazione, quando costruttiva, è ben accetta, a maggior ragione in un ambiente come quello di un blog o di internet in generale in cui credo che il concetto de “l’unione fa la forza” sia perfettamente calzante e trovi la sua massima espressione.
Ciao, alla prossima
Daniele