Organizzare il cambiamento: 6 azioni “di bilanciamento”

bilanciare innovazione ed esperienza

Le aziende sono progettate per garantire la continuità della cultura e dei modelli esistenti. Specie se poi c’è stato in passato un grande successo, se l’azienda è leader nei suoi mercati obiettivo, la convinzione che i metodi adottati siano l’unica arma vincente è talmente forte da non poter essere scardinata facilmente neanche in periodi di insuccesso. Come si dice: squadra che vince non si cambia. A me personalmente è capitato e capita praticamente ogni giorno di vedere atteggiamenti di insofferenza o di scetticismo verso nuove idee. Ed inoltre posso ormai dire che in questo la piccola impresa a conduzione familiare e la grandissima impresa sono assolutamente allineate, hanno esattamente la stessa dinamica. Anche l’articolo della Harvard Business Review Italia dal quale sto traendo lo spunto, mi cita numerosi esempi di aziende americane ed europee quali 3M, GE, Henkel, Home Depot, ecc. dove il meccanismo è simile.

Il punto è che di solito, e specie negli ultimi anni, per moltissimi il vecchio modello non funziona più come una volta. E allora cominciamo a vedere e a sentire di tutto, che è colpa della crisi del mercato, della Cina, è il governo….le cavallette, insomma le tirano fuori tutte al punto che alcuni manager o imprenditori mi fanno tornare in mente la scena del film Blues Brothers in cui John Belushi incontra nel tunnel la fidanzata mollata sull’altare che lo cercava armata di fucile per accopparlo. Si creano allora due opposti radicalismi, quello dei tradizionalisti, che si arroccano su modelli consolidati come se garantissero un successo perpetuo, e quello degli innovatori, spesso guidati più da rivalsa e anticonformismo che da razionali di business solidi. La verità è che le aziende di successo deve avere l’abilità e la lungimiranza di gestire e far convivere al suo interno due opposte visioni.

L’azienda deve inventarsi un equilibrio tra il vecchio ed il nuovo, tra esperienza e creatività. Garvin e Levesque, autori dell’articolo “Imprenditori in azienda” su HBRItalia di novembre chiamano questo tipo di equilibrio “approccio bilanciato”, e per instaurarlo definiscono delle “azioni di bilanciamento”.
Le principali azioni di bilanciamento, almeno quelle che rivedo come necessarie nell’esperienza italiana che vivo quotidianamente sono basate sulla necessità di integrare l’approccio per tentativi ed errori (strategia trial and error tipica dei nuovi business) con un maggior rigore e disciplina. Ecco l’elenco di quelle che preferisco e che ritengo particolarmente utili nell’esperienza sia di grande che di piccola azienda:

1 – realizzare all’interno di aziende mature una piccola enclave destinata a creare nuovi prodotti o servizi, dotata di un proprio budget legato a risultati chiari e misurabili in un arco di tempo ragionevole;
2 – mettere alla guida di questa enclave un “innovatore esperto”. Non un manager esterno creativo che non conosce il clima aziendale e soprattutto che non ha credibilità verso il resto dei veterani in azienda. Meglio mettere a capo di queste iniziative un personaggio interno con esperienza nel settore, che abbia però lo spirito da innovatore. Un sessantenne con la coda di cavallo, un personaggio esperto ma creativo e anticonformista, a cui nessuno possa dire che non conosce la realtà aziendale e del mercato;
3 – Restringere il campo di ricerca di nuovi prodotti attenendosi a specifici criteri. Ad esempio l’azienda dovrebbe prendere in considerazione prodotti o nuove attività solo se possono ampliare il mercato attaccando paesi nuovi, segmenti nuovi o clienti nuovi, oppure generare un fatturato potenziale di x euro, ecc.
4 – Studiare nuovi prodotti partendo dallo studio approfondito di un ristretto gruppo di consumatori, anzichè affidarsi a focus groups o a sondaggi su una base ampia di potenziali utilizzatori.
5 – Utilizzare parametri non finanziari per valutare i progressi delle nuove iniziative;
6 – saper dire basta, abbandonando i progetti che non raggiungono gli obiettivi prefissati.

E’ un percorso non facile, che non può prescindere dalla volontà di chi detiene il potere in azienda di accompagnare il cambiamento favorendolo anzichè contrastarlo, nella prospettiva di far crescere dall’interno l’azienda del futuro, per poi cederne il controllo, totalmente o parzialmente.

Postato 4 novembre, 2006 in Innovare, Progettare, Strategie.
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