La competizione è diversa dal passato

L’aumento della concorrenza a livello globale, visibile nella vita di tutti i giorni, ha prodotto in molte imprese un un senso di spiazzamento dovuto ad un fatto: si è modificato il modo di competere.
Ma cosa è cambiato rispetto al passato?

In molti contesti si è passati da forme statiche di competizione, basate su un ridotto numero di mercati serviti e da un ciclo di vita dei prodotti più lungo, a forme più “nervose” e meno prevedibili.


La diversa dinamica competitiva emerge chiaramente fissando le differenze tra ieri ed oggi nelle due dimensioni essenziali di spazio e tempo. Vedi grafico qui sotto:

com'è cambiata la competizione

Ieri l’impresa serviva un minor numero di mercati, più vicini anche geograficamente alla propria sede (spazio ristretto) e sui quali aveva un maggior controllo. Ciò comportava una minore necessità di innovare, di introdurre novità, ossia i prodotti duravano più a lungo (tempo)

Oggi la situazione è radicalmente cambiata: l’apertura (anche politica) dei mercati, sistemi di trasporto più efficienti, meno costosi, la possibilità di comunicare su vasta scala a basso costo grazie a internet e forme di presenza fisica su altri territori hanno ribaltato le logiche di spazio/tempo valide ieri. Infatti oggi l’impresa deve operare su più mercati, anche molto lontani dalla propria sede fisica, ampliando il proprio raggio d’azione (spazio allargato).

Inoltre deve essere capace di immettere nuovi prodotti in minor tempo, ricercando un’interazione continua e ravvicinata con i clienti, allo scopo di mantenere i volumi di vendita. In questo scenario alla riduzione dei clicli di vita dei prodotti, che restringe il tempo utile di sfruttamento di un’innovazione, si accompagnano effetti sorpresa, con cui un’azienda rompe completamente le regole e cambia radicalmente il modo di competere.

Un’esempio: chi poteva mai pensare vent’anni fa che i clienti avrebbero acquistato mobili per la casa e l’ufficio di buon design accettando di montarseli da sè? Questo l’ha fatto IKEA ed è diventato leader mondiale. Basso costo, buon design, una formidabile assistenza al cliente e punti vendita che comunicano, contribuendo a diffondere l’immagine ed i valori dell’azienda attraverso l’esperienza di acquisto del cliente.

Proprio a causa della necessità di rinnovare continuamente il proprio prodotto/servizio in minor tempo è fondamentale comprendere a fondo il comportamento dei clienti. Comprendere il profilo della propria clientela e le ragioni per cui acquistano (o non acquistano) da noi serve a gettare le basi per la differenziazione del prodotto, per capire quali nicchie si possono creare, per capire su quali valori puntare per costruire quell’insieme di caratteristiche tangibili ed intangibili che rendano il prodotto unico e difficilmente imitabile, allontanando l’impresa dalla competizione basata unicamente sul prezzo.

Infatti, la prima e più evidente conseguenza dell’intensificarsi della pressione competitiva è lo scatenarsi di guerre di prezzo. Ma allo stesso tempo i mercati sviluppano automaticamente gli “antidoti” a ciò grazie ad azioni più “creative” per stabilire un contatto diretto, profondo e duraturo con la clientela, per produrre valore aggiunto in prodotti e servizi differenziati rispetto alla concorrenza, riconoscibili e percepiti come differenti dal mercato, e come tali difficilmente imitabili. Questa continua ricerca è in effetti oggi il principale ambito di innovazione, legata a modificare i processi partendo dalla comprensione del cliente anzichè dalla capacità produttiva dell’azienda.

Questo nuovo scenario richiede in pratica nuovi modelli imprenditoriali capaci di produrre i comportamenti necessari per fronteggiare la situazione. Il problema sta nel fatto che c’è bisogno di integrare due elementi dalle caratteristiche apparentemente inconciliabili:

  1. Più efficienza, minori costi e maggiore capacità di resistere a guerre di prezzi frequenti. Modelli simili sono propri della grande dimensione, dato che in molti settori ci sono significative economie di scala, curve d’esperienza e maggiore potere d’acquisto verso i fornitori all’aumentare dei volumi sugli acquisti.
  2. Più flessibilità: una concorrenza più dinamica, più mobile, più difficile da prevedere impone la necessità di dare risposte rapide al mercato, di allestire linee produttive nuove in breve tempo, di avere meno burocrazia e più reattività. Queste sono caratteristiche tipiche della piccola impresa, per natura più flessibile e dinamica della grande.

Ma allora come si fa ad avere il peso della grande impresa e la flessibilità della piccola? Una risposta univoca non c’è, ogni impresa deve creare il proprio equilibrio. Ogni impresa deve trovare il giusto rapporto dimensione/flessibilità coerente con il rapporto qualità/prezzo dei prodotti che offre sul mercato.

Proprio su come integrare il peso della grande e la flessibilità della piccola impresa, il dibattito sulla competitività su giornali e media si esprime nettamente a favore della necessità di avere aziende di dimensioni più grandi.

Tuttavia, nonostante il “nanismo” sia in molti casi penalizzante, credo che porre il problema in termini esclusivamente quantitativi (la crescita dimensionale) sia fuorviante. Si rischia infatti di dimenticare il nesso tra crescita dimensionale e sviluppo, inteso come crescita qualitativa (sul tema Corbetta, 1971, Corticelli, 1998, Bertini, 1992, Cescon, 1988, Coda, 1988, Preti, 1991). La crescita qualitativa (maggiore qualità nel modo di operare, di gestire, di innovare i prodotti ed i processi, di dare più visibilità ai prodotti, ecc.) è indispensabile, e costituisce l’elemento capace di innescare un processo di crescita dimensionale, se coerente con la struttura del mercato e con gli obiettivi aziendali. La crescita dimensionale infatti non è di per sè condizione per la sopravvivenza, le piccole imprese possono rivelarsi realtà di successo anche oggi, a patto di essere in grado di creare, mantenere e ricreare ancora un vantaggio competitivo sui concorrenti (Penrose, 1963, Schumacher, 1973, Porter, 1985, Simon, 2001). Inoltre i vantaggi derivanti dalle economie di scala, propri delle aziende più grandi, sarebbero ancora surrogabili con le economie di rete possibili rilanciando e riorganizzando i distretti industriali secondo logiche attuali e globali.
Per fare un esempio concreto, avere più qualità nella gestione significa rispondere ad esempio a domande quali:

  1. come realizzare prodotti nuovi e come dare nuove funzioni d’uso ai prodotti già maturi
  2. come fare per raggiungere più clienti e convincerli ad acquistare, in una parola come fare per vendere di più, con l’attuale struttura produttiva.

Senza una gestione evoluta crescere dimensionalmente non garantirebbe la risposta a queste domande, e quindi la sopravvivenza negli attuali contesti competitivi. E’ questo il vero nodo da sciogliere.

Postato 18 agosto, 2005 in Innovare, Trends.
Condividi su FriendFeed

Vuoi dire la tua?