Co-Marketing: scenari possibili

Co-marketing , ovvero proporsi insieme sul mercato per risultare più competitivi. Ripartire i costi per incrementare i ricavi. In particolare, gli ambiti a disposizione delle imprese per collaborare o, meglio, cooperare tra loro al fine di ampliare la propria quota di mercato, incrementare le vendite e, comunque, ottenere risultati migliori di quelli conseguibili individualmente si moltiplicano: dal cross-selling al co-advertising, dal cross-merchandising al co-branding, dal category management alle co-promotion, e’ tutto un fiorire, infatti, di inedite locuzioni anglosassoni adottate per descrivere una fenomenologia diffusa, peraltro, da tempo. Soprattutto in Italia.

La definizione. Se il marketing puo’ essere definito come il processo aziendale che, agendo sulle variabili che influenzano la domanda ovvero le cosiddette quattro P (prodotto, prezzo, promozione, punto di vendita), trasforma il cliente potenziale in acquirente effettivo, allora nell’accezione di co-marketing rientrano tutte le partnership tra imprese che prevedano interventi comuni su una o piu’ variabili del marketing mix atti a facilitare e semplificare gli scambi. Una materia ampia che si presta a svariate interpretazioni sia di ordine strategico sia di tipo tattico.

La contiguita’. In un contesto economico-produttivo qual e’ quello italiano, dominato storicamente dalla piccola impresa e caratterizzato dallo sviluppo dei distretti industriali, i rapporti tra le aziende sono improntati da sempre a una sorta di antagonismo creativo dove lo spirito competitivo e l’orgoglio individuale non precludono forme di collaborazione e di partnership sia di tipo opportunistico sia di natura personale derivanti, rispettivamente, da rapporti di vicinanza e di consanguineita’. In particolare, nei sistemi produttivi locali le imprese si avvantaggiano storicamente di risparmi sui costi di produzione e di transazione derivanti dalla loro contiguita’ spaziale. Quattro le categorie principali di economie esterne di agglomerazione: di specializzazione, derivanti dalla divisione del lavoro tra aziende specializzate collocate ai vari stadi della filiera o posizionate nei diversi segmenti del mercato di riferimento; di informazione, riconducibili alla semplificazione degli scambi; di formazione, connesse all’accumulazione di professionalita’ diffusa (il saper fare); di innovazione, insite nel processo di aggiornamento tecnologico continuo. Il successo delle imprese gestite in logica marketing oriented – a discapito di quelle product oriented – ha contribuito, infine, alla diffusione spontanea di comportamenti imitativi basati sulla condivisione di taluni fattori strategici. E’ il caso di Alessi, azienda di casalinghi di Crusinallo (Vb), divenuta ormai sinonimo di design factory, che, con la sua produzione sviluppata in collaborazione con progettisti esterni di caratura internazionale, ha ispirato le proposte di numerose aziende metalmeccaniche locali anche extrasettore (rubinetti, strumenti musicali ecc.), contribuendo altresi’ alla riqualificazione dei subfornitori specializzati.

La dipendenza. Le societa’ collegate fra loro da partecipazioni azionarie comuni e/o comunque riconducibili alla stessa holding capogruppo, oltre a beneficiare di economie di natura finanziaria derivanti dall’ottimizzazione dei flussi, perseguono e conseguono spesso sinergie a vari livelli organizzativi: ricerca & sviluppo, acquisti, produzione, distribuzione ecc. In particolare, supportate da piattaforme software sempre piu’ raffinate e articolate, le conglomerate e le multinazionali tendono a essere gestite sempre piu’ spesso all’unisono nell’ambito di processi d’integrazione di tipo verticale e/o orizzontale. A titolo di esempio, basti pensare alle sinergie intragruppo sviluppate da colossi del mass market quali sono Nestle’ e Procter & Gamble.

L’interdipendenza. Nelle organizzazioni reticolari (network), imprese tra loro interdipendenti conseguono risparmi sui costi e/o incrementi di performance attraverso la condivisione di dati e/o informazioni ovvero il ricorso a standard tecnologici/informativi univoci. Rientrano in questa fattispecie anche gli accordi tra produttori e distributori posti sotto l’egida di Ecr (Efficient consumer response) e volti all’individuazione e allo sfruttamento dei fattori funzionali a incrementare l’efficienza dell’intera filiera del largo consumo. E’ il caso, per esempio, delle relazioni esistenti nel settore automobilistico tra Fiat e le imprese del cosiddetto indotto nonche’ del supporto strategico fornito dalla piattaforma tecnologica SAP.

La centralizzazione. Nei gruppi di acquisto, imprese indipendenti ancorche’ attive nello stesso ambito si associano volontariamente per centralizzare gli approvvigionamenti, accrescere il proprio potere contrattuale e ottenere migliori condizioni di fornitura valide per tutti gli aderenti. E’ il caso, per esempio, delle associazioni tra singoli dettaglianti e tra catene per dare vita a centrali d’acquisto.

La joint-venture. Due o piu’ imprese possono accordarsi per dare vita a un’impresa nuova e diversa ancorche’ sviluppata con l’apporto finanziario e personale di tutte le aziende patrocinanti. Hanno tipicamente valenza strategica e sono funzionali a generare ricadute positive sull’attivita’ di tutti i soci. Si pensi, per esempio, all’alleanza tra Coca-Cola e P&G.

La partnership. Prodotti e/o servizi diversi proposti da aziende affini piu’ per status che per attivita’ e/o specializzazione produttiva, ovvero appartenenti anche a categorie tra loro non correlate, possono essere presentati insieme sul mercato combinando le rispettive strategie commerciali anziche’ mantenendole separate, nell’intento di ottenere le cosidette “economie di portata” (è il caso, ad esempio, di Vodafone One e della IP-Italiana Petroli).

Le sinergie. La portata di un progetto di marketing congiunto e’ strettamente correlata alla rilevanza dei temi oggetto d’interesse comune oltreche’ al grado effettivo di ripartizione degli sforzi e dei risultati fra tutti i promotori nonche’ all’estensione nel tempo (durata) e nello spazio (ambito geografico) della partnership. In particolare, gli obiettivi che perseguono le aziende che decidono di percorrere insieme un tratto piu’ o meno lungo del loro ciclo di vita sono i piu’ disparati e imprevedibili. Le parti possono essere interessate a consolidare e rafforzare la loro presenza nelle rispettive aree strategiche d’affari (focalizzazione) o, invece, estenderla in nuovi ambiti tout court (diversificazione). Possono essere mosse dalla necessita’ di risparmiare o, al contrario, dalla volonta’ di incassare e/o guadagnare di piu’.

Ci sono altresi’ motivazioni di tipo difensivo o, invece, velleita’ di natura offensiva verso i competitor e, ancora, azioni tattiche contrapposte a operazioni strategiche. Quanto alle risorse, le parti possono portare in dote tanto fattori di tipo materiale (tangible) quanto attributi di tipo immateriale (intangible) a seconda, rispettivamente, che siano legati o meno alla tangibilita’ del prodotto.

Dal punto di vista organizzativo, inoltre, l’apporto dei partner puo’ richiedere il coinvolgimento di un novero di funzioni e/o persone di line o, invece, la compartecipazione dell’intera struttura. Puo’ comportare, altresi’, l’attribuzione di risorse interne generiche o l’individuazione di fattori specifici dedicati. I vantaggi possono risultare, infine, d’immagine, di know how, di ordine economico e – perche’ no – di reciproca conoscenza in vista di un eventuale matrimonio (M&A, joint venture, licensing ecc.)… rigorosamente d’interesse.

Postato 12 agosto, 2005 in Progettare.
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