Il paradosso del CRM

Il paradosso del CRM Il paradosso del CRM è che nella sua comune accezione non dice niente di nuovo rispetto a quanto non esistesse già. Infatti, anche se riconfezionata con termini e sigle altisonanti, magari a fare il paio con soluzioni software ad hoc, la gestione della
relazione con il cliente esiste dalla notte dei tempi ed è percepita come cruciale dalle imprese di tutto il mondo, da sempre.
Certo, oggi grazie all’information technology è possibile gestire questa relazione meglio di quanto sia mai stato possibile fare, ma ciò non toglie che l’approccio veramente innovativo non si esaurisce nell’adottare pacchetti software più o meno integrati, la tecnologia è solo un mezzo (per quanto potente), ciò che conta sono gli aspetti umani della relazione impresa – cliente in un’ottica di lungo periodo.

Facciamo un passo indietro: la sigla CRM (Customer Relationship Management) è balzata agli occhi di tutti durante gli anni novanta, e tutti (managers, accademici, consulenti, guru) erano entusiasti del fatto che questa “nuova” prospettiva avrebbe dato benefici sia per il consumatore che per le imprese venditrici. L’approccio “win-win” ossia vincente per entrambi (clienti e imprese) avrebbe provocato una più alta fedeltà dei clienti nel tempo generando maggiori profitti e minori costi di vendita in cambio di “valore” per il cliente. Tutto questo è oggi a portata di mano grazie all’information technology che rende possibile gestire la relazione a distanza in maniera tutto sommato economica. Risultato: tutti cercano di farlo, nessuno (o quasi) ne è soddisfatto. Il motivo? Tutti si dichiarano attentissimi al cliente, tutti ammettono la centralità del cliente, ma nessuno (o quasi) mette il cliente come punto di partenza nella definizione delle proprie strategie di marketing. Le imprese sventolano la centralità del cliente nello stesso modo in cui lo faceva mia nonna quando appendeva al muro uno di quei quadretti su cui era scritto : “il cliente ha sempre ragione….. basta che paga e non rompe…..”. Cioè in moltissimi casi l’attenzione al cliente rimane un fatto di facciata. Per la cronaca mia nonna aveva un negozio di abbigliamento ed intratteneva una relazione profondissima con le clienti, conosceva le loro abitudini ed usava le informazioni per proporre articoli nuovi e più costosi per la festa, oppure per il marito o il figlio. Faceva quello che oggi si chiama “upselling” e “cross selling”, ecc.
Per indagare sui motivi per cui la gestione efficace del rapporto con la clientela in azienda sia così diffcile da ottenere bisogna saper rispondere a qualche domanda chiave come: Cos’è il CRM? Come il CRM può aiutare la mia impresa? Come posso guadagnarmi la fedeltà del cliente? Ma per fare questo è utile scorrere brevemente quanto è stato detto sull’argomento più o meno fino ad oggi.

Il CRM secondo i guru

Si trovano moltissime definizioni di CRM, non c’è un approccio universalmente riconosciuto ed accettato da tutti. Tra le tante visioni ne ho scelte tre che mi sembrano riassumere le scuole di pensiero dominanti:

  • Galbreath – Rogers (1999): il CRM è formato da quelle attività che permettono di identificare, acquisire, sviluppare e mantenere clienti sempre più fedeli e profittevoli fornendo il giusto prodotto/servizio al giusto cliente, attraverso il giusto canale, al giusto tempo ed al giusto prezzo. Il CRM integra le funzioni di vendita, marketing, assistenza alla clientela, pianificazione e controllo, supply chain attraverso procedure automatizzate, soluzioni tecnologiche, in modo da massimizzare i contatti di ciascun cliente. Il CRM facilita le relazioni tra imprese, i loro clienti, i loro partners, fornitori ed impiegati”.

    La prima parte esprime la scuola di pensiero che vede il CRM come una strategia trasversale a tutta l’organizzazione aziendale, enfatizzando il collegamento con le altre aree funzionali da un lato e il concetto della “right philosophy” (cioè il giusto prodotto al giusto prezzo, ecc.) dall’altro. È una definizione che contiene molti principi che sono estremamente difficili da attuare praticamente, in particolare come si fa a sapere in sede di decisione (quindi in anticipo) se quel prodotto verrà percepito come “giusto” dal cliente? Sarebbe meglio parlare non di giusto prodotto ma di quello che si crede sia il giusto prodotto per quel cliente. In più questa visione predica la trasformazione dell’intera impresa e della sua intera mentalità, cosa decisamente non facile nel breve quanto nel medio/lungo periodo.

  • Swift (2001): “il Customer relationship management è un approccio d’impresa per comprendere e influenzare i comportamenti dei clienti attraverso comunicazioni mirate per aumentare l’acquisizione, la ritenzione, la fedeltà e la profittabilità dei clienti”.

    Questo secondo approccio è più settoriale, sembra far rientrare il CRM più sotto il dominio della funzione marketing, pur riconoscendone l’importanza e la centralità per tutta l’azienda. Introduce inoltre un importante concetto, quello dello studio dei comportamenti della clientela e della modificabilità degli stessi come goals della gestione.

  • Hamilton (2001): “Il CRM è il processo di immagazzinamento ed analisi della vasta mole di dati prodotti dai contatti di vendita, dalle richieste di assistenza post vendita, dai dati storici delle vendite, supponendo che siano sufficienti a spiegare in maniera soddisfacente il comportamento dei clienti. Il CRM permette di trattare in modo diverso differenti tipi di clienti, in particolare concentrandosi su quelli più profittevoli”.
  • La particolarità di quest’ultimo approccio sta nella centralità dei dati e della loro interpretazione attraverso statistiche accurate e modelli predittivi. Fa capire la differenza tra data warehouse e data mining: il primo è solo un sistema per immagazzinare i dati, il secondo è un processo per l’analisi dei dati stessi.
    Tutti e tre questi approcci contengono elementi validi, ma al di là delle definizioni, bisogna stabilire i concetti chiave del CRM per averne un’idea più chiara.

    I concetti chiave del CRM

    In realtà ogni singola parola dell’acronimo CRM ha un suo preciso significato:

    “customer” indica la direzione da seguire;
    “relationship” indica l’aspetto da focalizzare;
    “management” rappresenta l’approccio da seguire.

    Tanto per chiarire ulteriormente bisogna mettere l’accento su tre concetti chiave del CRM:

    – il cliente è il punto di partenza, oggi più che di CRM si dovrebbe parlare di CMR (customer managed relationship);

    – non si tratta solo di una relazione one-to-one (121), ma di una relazione di tipo one-network-one, dato che la possibilità di creare collegamenti con terzi in grado di fornire beni o servizi complementari è il cuore della relazione;
    – bisogna creare un approccio collaborativo con il cliente fin dalla fase di progettazione del prodotto/servizio da offrire. Il cliente deve sentirsi coinvolto nella definizione delle strategie (co-creative approach, Sheth, 2000).

    C (customer): il punto di partenza
    Bisogna pensare ai clienti non come gruppi passivi, slegati tra loro, ma come gruppi attivi, che intrattengono relazioni con altri consumatori clienti di altre aziende che magari offrono prodotti/servizi complementari. La cosa fondamentale è che i consumatori parlano fra di loro, esprimono giudizi ed influenzano i comportamenti di altri a seconda se di quel prodotto o di quell’azienda si ha una percezione positiva o no. Insomma si comportano come una comunità attiva, appunto.
    Mettendo a confronto gli orientamenti tradizionali con quelli qui in esame che definiamo innovativi notiamo come nel mondo tradizionale si parli di B2B (business to business per il commercio tra imprese) e B2C (business to consumer per il commercio al dettaglio) mettendo come punto di partenza l’azienda; mentre nell’approccio innovativo si parla di C2B (customer to business) invece di B2B e di C2C (customer to customer o customer’s community) invece di B2C. Nelle ultime due accezioni è sempre il cliente il punto di partenza.

    R (relationship): dal one-to-one al one-network-oneNello spiegare il concetto di costruzione della relazione con il cliente, Peppers e Rogers nel 1993 introdussero e spiegarono il concetto di one-to-one come tecnica per costruire una relazione a livello di singolo cliente. Tale concezione suggerisce quattro fasi da seguire: identificare, differenziare, interagire e fidelizzare, ed è basata anch’essa sull’idea del dialogo con i clienti attraverso sistemi tecnologici di comunicazione. La visione di Peppers e Rogers è stata poi criticata da altri accademici (Sheth, 2001) in quanto incentrata sull’azienda piuttosto che sul cliente, valida più ad adattare un prodotto già confezionato al cliente, quindi abbastanza “prodotto-centrica”. Secondo le ultime teorie, la relazione dovrebbe essere invece “cliente centrica”, “one-network-one” (1N1) dove il primo one è sicuramente il cliente. La parola network sta a significare che il cliente ha a che fare molto più facilmente che in passato con tante altre aziende, e quindi l’azienda prescelta deve farsi trovare pronta nel fornire un servizio adeguato interfacciandosi efficacemente con tutti gli attori della filiera di riferimento (fornitori esterni, fornitori di prodotti/servizi complementari) oltre che con tutte le aree interne (vendite, logistica, magazzino, amministrazione, customer care, ecc) della catena del valore. L’ultimo one è l’azienda.
    Dire quindi “one-network-one” è lo stesso che dire “customer-network-company”.
    È come dire che la logica dei compartimenti stagni non può più esistere all’interno come all’esterno delle aziende.

    M (management): un approccio co-creativo
    Mettersi dal punto di vista del cliente significa accorgersi che oggi (e sempre di più in futuro) nell’on-line come nell’off-line, girano molte più informazioni che in passato e che quindi il cliente ne sa di più, ed è sempre più in grado di prendere decisioni consapevoli. È un’evoluzione che sta portando il cliente a diventare un soggetto realmente attivo nel processo di definizione degli scambi (Prahalad e Ramaswamy, 2000). I clienti dovrebbero essere coinvolti nei processi di creazione dei prodotti, pricing e distribuzione, creando una costante interazione cliente-impresa. Come può avvenire questo in pratica?

    1 – Il punto di partenza è il confronto, incontrarsi, avere strategie di marketing incentrate su relazioni reciproche, bidirezionali, basate sulla mutualità grazie alla quale sia i clienti che l’impresa possono apprendere e capirsi meglio;

    2 - Il punto successivo è proporre delle offerte sul mercato focalizzate sui bisogni dei clienti man mano che questi inviano segnali attraverso gli strumenti di comunicazione o le occasioni di incontro pianificate. In questa fase la quota di mercato tradizionale viene usata come indice relativo di performance di breve periodo. La tensione rimane incentrata però sul risultato di lungo periodo (di relazione);

    3 – Infine si punta ad ottenere un vantaggio in termini di mind share, cioè di quota di considerazione nella mente del cliente, più che di market share (quota di mercato in termini di vendite). In effetti il concetto di mind share qui adottato non riguarda solo la posizione dell’azienda nella mente del cliente, ma anche la posizione del cliente nella mente dell’azienda, che deve ricordarsi di lui, specie se ha partecipato a programmi di fidelizzazione messi in atto per innescare il processo co-creativo.

    Il processo co-creativo è di tipo iterativo, in quanto tende ad attenuarsi nel tempo. È per questo motivo che l’impresa ha bisogno di continue interazioni con i clienti in modo da coglierne i cambiamenti. Inoltre questo è un approccio che non mira ad essere generalizzato a tutti i clienti, ma generalmente solo a quelli più profittevoli, oltre che a quelli che vorranno farsi coinvolgere dalle attività di marketing (e non è detto che siano solo quelli più o meno profittevoli) prevedendo per essi procedure personalizzate e programmi di sviluppo. Per gli altri potranno essere mantenuti strumenti che richiedono un grado di interazione molto minore e con procedure standard ed automatizzate (ad es. newsletter, forum su sito internet, ecc.).

    Postato 4 luglio, 2005 in CRM, Innovare, Post Fondamentali, Progettare, Social Business.
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